腾讯930改革一周年不仅仅是它的组织结构那么简单。

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应该制作短片吗？我们到底该怎么办？由于“轨道与业务”的划分，腾讯PCG的几位副总裁在管理会议上进行了激烈的争论，他们不再圆滑。会议从中午持续到第二天凌晨1点。

这种情况在PCG刚刚建立时是正常的。这不仅是因为互联网上短视频的激烈竞争，也是因为腾讯的自我修正和能力进化。

2019年9月30日，腾讯进行了成立以来的第三次重大组织重组。重组和整合了原有的七个业务组，新成立了云和智能行业业务组以及平台和内容业务组(PCG)。在连接人、数字内容和服务的基础上，腾讯希望进一步探索更适合未来趋势的社会、内容和技术的融合，推动消费互联网向工业互联网的升级。

在组织重组一周年之后，腾讯发生了什么变化？

“930，腾讯第三次重大组织调整”

腾讯930的转型是基于“改变”这个词。

腾讯为什么会改变？因为它曾经闻到“危险”的信号。

在2019年腾讯+人力资源峰会上，当腾讯人力资源和管理线高级副总裁严丹分享腾讯在组织变革方面的经验时，他们直言不讳地表示“腾讯内部存在需要改进的问题”

腾讯首席运营官任玉新回忆说，他之前接手移动互联网业务集团(MIG)和网络媒体业务集团(OMG)时很被动。在这两个企业集团中，或多或少都存在着“负责人离职或换岗，企业也面临着巨大的挑战”，但更多的问题在于内部:原有的“各条业务线独立发展的机制”难以形成协同效应，也没有人从内容的全局考虑更大的战略。

就像一个产品分散在不同的业务组一样。似乎很多人都参与其中，但最终会变成:没有人认为这是他们自己的事。

随着移动互联网的到来，每个人都发现“腾讯曾经在To C业务上有所作为，但在To B业务上却失败了”。席丹说，比如说，如果一个客户想让腾讯在微信平台上提供地理位置服务，很多团队会一个接一个地来找他，提供不同的解决方案，他们都是不同领域的非常专业的团队。

像这样的场景有好有坏。优势在于，客户看到了腾讯的服务态度和技术储备；缺点是人们说得越多，他们就越复杂。最终，顾客不知道该听谁的。

面对多变复杂的环境，腾讯的“求变”必须快速准确。

2018年9月30日，腾讯进行了成立以来的第三次重大组织重组，在原有七大业务集团(BG)的基础上进行重组整合，外界称之为“930”变革。

此次调整不仅保持了垂直领域深耕的优势和特色，还保留了原有的企业发展事业部(CDG)、互动娱乐事业部(IEG)、技术工程事业部(TEG)、微信事业部(WXG)；它还强调了焦点和融合效应，以及新成立的云和智能行业业务组(CSIG)和平台和内容业务组(PCG)。

“备受期待的CSIG和PCG”

在连接人、数字内容和服务的基础上，腾讯进一步探索更适合未来趋势的社会、内容和技术的融合，推动消费互联网向工业互联网的升级。

平台和内容业务组(PCG)成立后，分散在不同产品(如QQ和QQ浏览器)的团队聚集在一起。腾讯希望，当5G时代到来时，他们将成为中国内容流量方面的重要媒体。

调整后，任玉新成为平台和内容业务集团(PCG)的新掌舵人。

2018年上半年，他在工作中遇到了许多难题。例如，除了WXG和IEG，腾讯两家BGs的使命非常明确。事实上，其他几个BGs并不知道他们到底要做什么生意以及方向是什么。需要大力开发的短片不知道应该由哪一个BG来领导。就连腾讯引以为豪的游戏业务也存在一些不足，比如各部分内容分散，团队思维水平不足。

这种组织结构显然不合理。任玉欣提出了这些困惑，并讨论了各种调整的可能性。

六个月后，腾讯930架构调整发布。全新的平台和内容业务集团(PCG)成立，腾讯业务最多、规模最大的部门诞生。它涵盖了新闻、长短视频、电影行业、动画、信息流和社交平台等各个层面的管理干部和产品业务，来自四个不同的业务群体，员工超过10，000人。

“CSIG的两大工具，攻击城市和掠夺云市场中的村庄”

经过930架构的调整，在席丹列举的例子中，客户看到了一个全新的腾讯。因为公司的所有产品和业务都集中在一个业务组，这个新的业务组被称为“云和智能行业业务组”，专门从事这方面的工作。

云与智能产业集群(CSIG)的主体部分诞生于原SNG旗下的腾讯云业务，包括原SNG音像团队和优酷艾实验室团队，还融合了原CDG的智能零售、原MIG地图、安全和孵化器的互联网加业务。

这是腾讯20年历史上第一次出现一个拥有完整TO B的大业务部门。

腾讯已将TO B业务提升至前所未有的战略高度。最初分散在不同业务组下的TO B业务已经获得了一个统一的接口，并将以一种更加集中和高效的方式向企业客户提供服务。

2018年，所有互联网巨头都将看到互联网将很快进入下半年。在关键词“工业互联网”的背后，下半年无疑将成为农业银行(人工智能、人工智能、大数据、大数据、云、云计算)技术的一个广阔舞台。

腾讯CSIG仍面临巨大竞争。云计算市场是向工业互联网升级的战场。腾讯进入这个市场比亚马逊和阿里巴巴云晚。幸运的是，这个市场仍在高速发展，用户的需求也在不断变化。

在昆明全球数字生态大会和贵州数字博览会上，中广核总裁唐道生在接受媒体采访时反复提到“需求与生态”两个字。他认为，云计算的竞争正在迅速从底层架构向需求侧转移，云计算的竞争手段和云计算厂商本身都必须进行大的升级。

“最大的机遇来自产业链的开放，”唐道生很清楚，这实际上来自腾讯的连接基因。930架构调整后，腾讯和CSIG拥有两个利器。一是多年积累的互联网技术，在云上构建通信、人工智能、安全、大数据等核心能力，结合腾讯丰富的内容资源和业务场景，形成强大的平台资源和服务。

另一个是C2B战略，该战略基于微信小程序、支付、代码扫描等终端用户服务，降低了企业连接用户的门槛，开放了在线和离线世界，提高了运营效率。

这两个锐利的工具在云和终端之间形成了强烈的互动效果。两者的结合使中广核克服了许多困难，并逐渐收获了丰硕的成果。

根据腾讯的财务报告，2018年腾讯云服务的收入达到91亿元，增长率超过100%。腾讯云已经连续四年保持三位数增长；目前，腾讯云拥有6000多个合作伙伴，涵盖渠道、服务、咨询、R&D等领域。它在全球25个地理区域运营53个可用区域。

据IDC报告显示，腾讯云在电子商务公共云服务、视频云流量、游戏公共云服务、社会信息公共云服务和交通公共云服务的市场份额排名第一。

“合作伙伴制度的自我改革，整个企业集团的使命”

新成立的平台和内容业务组(PCG)需要进行重大变革。

“最难的是每个人的思维方法都应该统一。”新PCG成立后，其成员来自不同的BG，因此很难统一习惯和思维。任玉欣做的第一件也是最困难的一件事是整合所有人，一起做大内容业务，并调整过去所有人的业务方式。

当PCG刚刚成立时，有很多关于是否应该在短视频领域进行的争论。第一次PCG管理会议从中午持续到凌晨一点。几个虚拟私人股本公司就如何划分轨道和业务进行了激烈的辩论，因此他们不再圆滑——这种情况在腾讯高层管理中很少见。

有争论和冲突，因为每个人都有利益约束和责任分担。

任玉新为他的八位副总裁介绍了“合作伙伴制度”。“当新的BG成立时，这是一个很好的机会来改变每个副总裁对其工作职责和定位的想法。”从现在开始，公司对每一级人员的评价不是基于个人，而是基于如何管理团队。

因为合作伙伴必须设定目标并相互评估，所以每个人都会感受到来自同龄人的压力。每个人的表现会影响其他人。“有必要通过这个系统，让彼此的不理解逐渐被理解。”任玉新认为，在这种机制的微妙影响下，PCG管理干部的视野已经逐渐从自己的业务线转移到了整个业务集团更为宏大的使命上。

腾讯在过去的一年里发生了很大的变化。930架构调整后的工作不是做调整，而是升级工作思路、工作方法和工作平台。

对于竞争对手来说，这也是一个必须注意的信号。过去，腾讯的产品——PK，通常只有几十人或几百人的团队，但现在，QQ、腾讯视频、腾讯动画、腾讯新闻、腾讯体育、腾讯图片、QQ手表、QQ浏览器、QQ空房间...都被保存在一起，利益也受到约束，所以可以想见，这样的竞争实力。

一年过去了，今天的QQ月度活跃账户已达8.08亿，年轻用户活跃且增长显著；腾讯视频在Q2财务报告中有引人注目的数据，拥有9690万订阅账户；整个平台的平均日访问量为2亿次，用户平均访问时间长达100分钟，90后占比超过70%。

腾讯动漫平台每月有1.2亿活跃用户，3万在线作品，35部动漫作品突破1亿；原创作品覆盖东南亚、北美、南美、欧洲等国家和地区，授权漫画作品85部，动画作品35部。

腾讯新闻每月有2.82亿活跃用户，在行业中排名第一(Questmobile，2019年7月)；与NBA续约至2025年，并继续成为NBA中国数字媒体的独家官方合作伙伴；Q2财经报道显示，在NBA 2018- 2019赛季，共有4.9亿中国网民通过腾讯平台观看了比赛。

此外，PCG的业务线在整个赛马场进行合作，社交和内容整合得以发展。QQ+游戏+文学，文学+动画+电影+游戏，动画+电影+游戏，长视频+短视频+音乐等“百花齐放”都是辉煌的。

"自我修正和能力进化是腾讯的基因."

在任玉欣看来，腾讯是一个具有很强自我修正和进化能力的组织。“我们不能总是在某些领域领先，在某些阶段我们也会犯错误。”不过，腾讯基本上可以在后期进行反思，调整和纠正以前的错误。"对以前错误的每一次纠正都会带来一个新的进化过程."

930组织结构调整是一个自我修正和进化能力的过程。

而且，腾讯的内部组织结构调整并不局限于930的变化。

腾讯的组织结构在2005年首次调整，这是腾讯上市后的第二年。公司上市后，除了过去的主要业务如QQ和手机QQ，腾讯看到用户对互联网的需求开始增加，提出了一站式上网，并开始投资新闻信息、游戏和娱乐等新领域。

总的来说，这是一个相对积极的变化。

腾讯在2012年进行了第二次大规模的组织变革。

第一次变革后，腾讯经历了一个蓬勃发展的时期，每一个业务部门都得到发展和壮大。然而，腾讯发现，当时的市场结构分工已经开始落后于时代。微信的成功也让腾讯意识到组织变革势在必行，因为腾讯不能指望一个业务单元就能处理公司所有的移动业务，必须调整每个业务单元原有的分工，将其升级为业务组。

此外，每一个BG都更加闭环，可以更全面地控制个人电脑和移动终端产品的开发，让腾讯以更加开放的姿态拥抱移动互联网。

几年后，人们发现腾讯过去在To C业务中的游戏风格在To B业务中失败了，内部和外部相关人员都很痛苦。我该怎么办？

腾讯再次面临选择。2018年9月30日，腾讯进行了成立以来的第三次重大组织重组，在原有七大业务集团的基础上进行重组整合。

在快速发展的过程中，尽可能减少损失也很重要。在2018年腾讯930改革中，所有调整都只针对高管。原则上，所有下属部门和员工基本不变。这可以尽可能保证业务的稳定健康发展。

一年后，事实证明腾讯的变革之路并没有错。(照片由腾讯提供)

责任:吉爱玲