基层央行员工的培养路径

本篇文章2453字，读完约6分钟

红星国

基层央行的发展离不开高素质的员工队伍。如何积极探索员工成长规律，加强人才发展，使其成为基层央行可持续发展的中坚力量，是加强员工队伍建设的重中之重，也是实施人才发展战略的务实举措。

存在的问题

(一)人力资源管理趋于传统的培训模式。目前，基层央行人事管理工作的主要依据是总行1996年颁布的《人事管理暂行办法》。《办法》在内容和形式上借鉴了国家公务员的管理模式，更多地运用行政命令对员工进行管理、调配和监督。一般采用传统的“思想教育+职业培训+岗位培训+适当激励”的培训模式来稳定员工，提高其履职能力，这在实践中有一定的局限性。

(二)员工价值实现渠道单一，人力资源与岗位之间存在诸多不匹配。基层央行员工价值的实现渠道主要是通过行政岗位和专业技术岗位的晋升，这受到岗位数量和结构比例的严格限制。职级的正常晋升尚未实现，大量员工堆积在同一层级，导致员工成长受限。除了管理职位，基层央行还拥有政策研究、业务运营和科技支持等职位。员工的收入主要与管理职位挂钩，这导致员工倾向于选择管理渠道作为自己的职业目标，他们通常特别注重提高自己的管理能力，而忽略了履行自己职位的能力。有时，为了奖励专业岗位的优秀表现，组织也将他们提升到管理岗位，导致一些专业能力强但管理能力弱的员工被提升到管理岗位。从长远来看，员工履行自己岗位的能力落后于岗位需求，更多的岗位错配也影响到他们履行职责。

(三)激励约束机制的作用难以充分发挥。基层央行的工资和福利主要基于职位分配，但职位设置的特点是金字塔结构。员工通过工作提高个人福利的意愿与工作稀缺程度之间的矛盾十分突出。员工考核主要依据《中国人民银行分行员工考核暂行办法》。但是，在评估工作中，不同部门、不同岗位之间的评估内容难以量化，评估标准的可比性差。为了在确定考核结果时“平衡”各种情况，以绩效为导向的考核评价机制不够完善，导致激励效果不足。

(4)加强满足员工内部需求和成长兴趣的引导。传统的培训模式更加关注员工的生活和职业需求，但对员工的安全感、劳动强度、工作关系、工作成就感和自豪感等其他需求缺乏必要的了解，尤其是对员工工作八小时以上的爱好和兴趣关注和引导不够，尚未建立起员工人格培养、生活习惯和行为规范的三维常态化指导模式。

路径选择

(一)实施组织职业生涯规划，加强员工的全面发展和重点培训。基层央行党委要把员工培训作为一项战略任务和系统工程来规划和部署，各职能部门要协调配合，加强对人才工作的调查研究，探索人才工作规律，制定员工培训的配套制度和措施，不断完善工作机制。在充分了解员工能力和各种需求的基础上，对员工进行分析和定位，帮助他们确立职业目标，制定职业战略，从组织的角度规划和管理职业生涯，根据员工不同职业生涯阶段的特点，明确培训和管理的重点，积极做好相应的工作。

1.试用期。组织入职培训，选择导师，进行实践练习，使他们顺利进入工作岗位。

2.初期生长阶段(23 ~30岁)。合理安排员工工作，正确引导员工工作热情，让员工单独负责或承担某项工作，开展多岗位、多部门培训，有针对性地提高员工履职能力。

3.快速生长阶段(30 ~40岁)。有意识地安排更复杂的工作任务，鼓励员工独立进行创造性工作，并给予必要的提升以满足他们实现自我价值的需要。

4.职业高原阶段(40 ~50岁)。引导员工调整心态，保持工作热情，寻找新的职业增长点，及时调整工作，提供有针对性的培训，以摆脱职业发展的停滞，突破职业高原。

5.稳定期(50 ~55岁)。帮助员工保持工作热情，并与其他员工分享多年工作积累的经验。

6.衰退阶段(55岁~正式退休)。给予员工充分的尊重，鼓励他们充分发挥自己的职业优势，做好年轻员工的老师和朋友，实现个人职业价值的升华。

(二)创建多维职业发展渠道，通过多种渠道充分促进员工成长为人才。建立多渠道的职业发展路径，构建纵向进退、横向沟通的多渠道岗位职级体系，使行政晋升与非管理人员能够共存。纵向发展渠道有两种:任命和晋升。任命制度受到职位数量的限制。员工必须达到相应的能力水平标准，才有资格参加比赛。晋升制度不受职位数量的限制，员工达到相应的能力等级标准就可以晋升，只要不降级就可以保持原来的等级。横向职业发展渠道为development/きだよきだよ0/for员工提供多元化的职业发展，构建行政职位与专业技术职位的互通机制，让在某个渠道发展的员工通过一定的程序自动获得或有资格在其他渠道竞争某个职位，合理确定每个职位对应的等级，建立平衡关系形成平行性

(三)建立有效的激励和约束机制，实现积极激励和消极约束的结合。完善现有薪酬体系，构建适合职业发展的薪酬体系。建立以薪酬激励为核心的绩效管理模式，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，根据绩效考核结果合理增加可调整的激励薪酬范围，适当提高有突出贡献员工的激励薪酬，尽可能体现优秀员工与不求上进、缺乏工作能力员工的薪酬差距，避免“平均主义”现象，使利益分配向有突出贡献的优秀员工倾斜。完善绩效考核机制，进一步推进岗位分类改革，合理设定各部门、各岗位的工作职责，尽可能为各岗位设定合理的工作任务和目标，根据岗位特点和要求科学设定考核指标和流程，完善绩效考核机制，客观评价员工工作绩效，将绩效考核结果与员工薪酬、岗位分配、职务晋升和职称评定挂钩，突出绩效的积极激励导向，形成健康的竞争氛围。

(4)建立正常的调查和沟通机制，为人力资源管理提供决策依据。职能部门重视干部队伍建设研究，通过普查和典型调查，定期对员工的思想、工作、学习和内部需求进行调研和判断，深入研究员工普遍关心的问题和内部需求，提出员工培训路径和建议，为党委提供人才培训决策依据。认真落实“一岗两责”，加强与员工的沟通，把握员工内心的期望，解决思想问题，关注员工的深层需求，让员工了解自己工作的价值和责任，建立和谐互信的组织与员工双向沟通渠道，营造互信、互助、进取的氛围，让员工有归属感和成就感，提高对组织的忠诚度，以积极的态度积极参与工作。