中国银行业敏捷转型 需打破边界和组织创新

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人民网北京4月11日电(记者朱一凡)过去一两年，金融业核心指标增速明显放缓，中国商业银行平均净利润增速远低于2014年前，仅为峰值的三分之一。麦肯锡全球(McKinsey Global)高级管理合伙人、麦肯锡中国(McKinsey China)金融机构咨询业务主管曲表示:“多数银行难以实现两位数的增长。”银行业已经全面进入4.0时代，金融服务无处不在，但不在银行网点。客户去中介化趋势日益明显，跨境竞争日益激烈。面对内外部困境，越来越多的银行选择部署和开放数字银行战略来赢得竞争优势，而敏捷性是实现数字转型的最重要手段。"

不断变化的环境带来了不断变化的需求，颠覆性技术带来了新的理念，数字化和信息透明度加快，人才竞争加剧...中国银行业也面临许多挑战。

2019年4月11日，北京——全球管理咨询公司麦肯锡发布了2019年春季版的麦肯锡中国银行首席执行官季刊《敏捷银行》。敏捷诞生于网络时代。敏捷组织作为一种创新的组织形式，打破了传统的条块分割、层级严格的组织结构，实现了稳定性和灵活性的完美平衡。对于企业来说，敏捷有五大价值，即专注于实现最终用户体验、提高生产率、提高员工满意度、加快决策过程和提高企业效率。

根据麦肯锡的说法，有两种类型的敏捷企业——天生敏捷的互联网企业和转变敏捷的传统企业。观察国内外企业敏捷转型的成功实践，可以发现敏捷模式可以将产品开发速度提高5倍，决策效率提高3倍。此外，这些银行提高了服务意识和员工体验，员工的净推荐值提高了10-20个百分点；外部客户服务体验改善，客户净推荐值提高20-30个百分点，息税前利润提高5%-10%。

麦肯锡全球管理合伙人韩枫表示:“在实践中，银行企业需要尽快摆脱误解，以便有效地把握敏捷转型的巨大价值。我们认为，银行可以通过四条连续的路径实现转型，即从一个小规模的试点敏捷创新实验室开始，建立一个独立于传统组织结构的数字化工厂，选择传统的银行业务条线，推动全行从大规模敏捷转型为自上而下的全组织敏捷。至于选择哪条路径，取决于银行自身的数字化程度和资源动员能力。在敏捷银行转型的国际领先案例中，我们看到整个组织在敏捷和数字化工厂方面取得了显著成就。”

针对如何布局中国传统银行以及如何培养和塑造领导力和组织能力，麦肯锡提出了五条建议:

首先，设立“北极星”，让共同愿景使命贯穿整个组织，并为关键工作提供战略指导；

第二，设计一个总部和分支机构职责明确的组织结构。总行在决策中发挥了很好的作用，形成了一个跨职能、自治的团队网络，而分行则以扁平化的结构负责高效的实施；

第三，建立自上而下的系统沟通与合作机制，确保快速决策和持续迭代。

第四，高管实现了从“反应型”思维到“创新型”思维的转变，从“分蛋糕”思维到“做大蛋糕”的转变，以身作则，勇于承担风险，鼓励创新，倡导合作。组织中的中高层管理者激发团队的潜力，并通过重新定义他们的角色和职责来领导团队实现转型。同时，银行应重视人才管理和文化建设，选择最适合敏捷实践的人才，培养相应的能力。

第五，技术和业务紧密结合，采用双速it和devops等新一代it技术和治理模式来实现业务转型。银行应全面审视自身的战略、组织、流程、人才和技术，通过五项布局措施实现转型。

麦肯锡建议，银行业在探索自己的敏捷之路时，应该关注以下核心经验:

一是高层决策者对转型的信念和投入；二是前瞻性的人才布局，通过多种渠道从外部引进和挖掘复合型人才，激励员工以企业家的主人翁心态对待工作；第三，管理者应由“指令型”向“服务型”转变，注重授权团队自主决策，提高团队的内生动力；最后，请记住“敏捷机制”的灵魂在于“持续迭代”，因此组织需要持续迭代和优化敏捷组织设置和工作机制，并持续深化和巩固敏捷变更的有效性。