控风险 开发商平台架构调整不停

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从年初开始，许多房地产企业开始了一场“挖人的大仗”，到年中，许多房地产企业都暴露出“裁员”，然后到年底，高管们频繁更换工作。对于房地产从业者来说，2018年无疑是动荡的一年。然而，俗话说“人随事去”，在房地产人才流动的表象背后，却反映了新环境下房企调整管理平台结构的结果和决心。2018年，为应对行业集中度不断提高、市场趋势不断变化和多元化战略的挑战，许多住宅企业通过内部和外部变化推出了“自助”服务。据《今日北京商报》记者粗略统计，自2018年以来，超过半数的行业50强房地产企业都披露了机构重组。其中，“精总部、强一线”已成为本轮企业结构调整的共同特征。据业内人士分析，1000亿房企仍以市场化为主，适当下放地方权力有利于企业快速扩张。同时，为了控制风险，一些总部企业希望通过精简总部、缩短决策流程，将原有的三维多层次体系调整为扁平化管理平台。

组织重建从总部开始

企业组织平台结构的调整被企业视为企业应对行业变化的内生动力。

与那些渴望业绩和规模增长的公司不同，龙头企业万科似乎愿意投入更多精力来完善组织结构平台。2018年9月，万科董事会主席于亮在9月召开的万科南区季度会议上表示，在当前形势下，万科应该做好四件事:战略回顾、业务梳理、组织重构、人员匹配。此后，从总部到各业务部门的组织结构调整开始大力推进。在组织重构方面，万科重构的顺序是“业务先于管理，一线先于总部”。总部组织重建完成后，各师应进行新一轮的组织重建。

在用人方面，于亮说，要先设人，因事设岗，因岗定人。战略决定做什么，做什么和拥有谁。工资是根据能力、业绩和职位来确定的，为了保持组织的合理结构，工资必须每年调整一次。

随着组织结构的调整，于亮认为“行业的转折点已经真正到来”。该三年业务计划的制定以“生存”为基本要求，战略围绕“生存”展开，即底线战略和“融合”、“聚焦”战略。今年1月底，万科宣布了新一轮针对城市企业的内部换防邮件。“唐济阳、冯雪、常乐、吴蓓雯任免公示”内部邮件显示，沪、深、广、厦、南宁等几个城市的负责人大面积更换了防线。

据业内人士分析，万科现在实行新的业务伙伴机制，摒弃金字塔式的管理结构，转变为以“人和任务”为导向的管理模式，内部考核和职级薪酬也将进行重构。

巧合的是，另一家领先的房地产公司碧桂园(香港股票02007)自去年以来一直在优化和调整其总部的组织结构。据了解，碧桂园总部调整后将设在13个中心、37个部门和5个事业部。据有关人士透露，此次碧桂园总部重组的目标是“通过推进集团权责下放、业务流程精简和内部人才培养，打造精干高效的总部，使本地区更加强大，提升综合竞争力。”与以前的结构相比，职能重叠的部门得到了有机整合，使集团在投资政策、财务、营销、成本和行政管理等重要业务领域的效率更高、更精简。

“从精简总部入手，实现高效率和简洁性，已成为当前一轮住房龙头企业调整的重要特征。”易居智库(E-House智库)市场研究总监严跃进认为，从此次开发商机构重组浪潮的总体目标来看，大型房企普遍采取“细化总部、强化一线”的策略。这一轮调整将把企业总部定位为战略枢纽，减少总部之间冗长的决策环节，提高效率，同时将部分责任下放到区域，从而增强区域责任能力。

此外，保利、绿地、万达、泰和、龙湖等1000多亿第二梯队房企也在2018年开始了企业组织结构管理的调整和创新。据《今日北京商报》记者粗略统计，自2018年以来，超过半数的行业50强房企都披露了机构重组。

收集权力或授权

事实上，除了领先的房地产，1000亿级和准1000亿级的住房企业也开始寻求管理平台的升级。但是，从调整的内容来看，它不同于领导者构建的新管理平台的“反思”意义。作为追逐者，他们仍然把加速扩张和促进营销作为核心目标。对此，于亮曾经有过类似的分析，“大型企业的管理平台首先要保证能够抵御各种风险，而大中型住宅企业的新平台仍然以营销为核心，以高增长绩效为导向。”

事实上，在当前的行业中，一线区域公司的分权仍然是主流，其中1000亿住房企业和1000亿住房企业更愿意调整其组织结构的影响。

2018年7月，龙湖集团(港股00960)发布组织人事变动公告，称因业务发展需要，龙湖集团上海公司和苏州公司正式合并为上海苏州公司，原苏州公司正式更名为上海苏州公司苏州分公司。此前，龙湖集团首席执行官邵肖明表示，该公司将合并销售额低于50亿元人民币的城市企业。数据显示，2017年，龙湖苏州公司售出27.58亿元，上海公司售出27.33亿元。效益差的地区成为一体化的目标并不奇怪。

同一个政策机构的市场研究主管张宏伟认为，在市场低迷的背景下，许多企业都在主动或被动地选择调整自己的组织结构。一些企业面临着绩效压力，特别是在一些竞争激烈的地区，这些企业改变了原来繁琐的公司组织结构，希望通过调整组织结构来解决效率低下的问题，提高企业的效率。通过兼并效益差的企业，有助于提高企业的经营效率，降低经营成本。

最近，CCCC上任后，绿城也调整了组织结构，改变了原有的两级管理组织结构。从“11+5”到“8+3”，成立了6家区域性公司，加上亚运村项目公司，同时成立了一个小城镇业务部、一个金融业务部、一个特色房地产业务部和一个经营管理业务部。区域公司下有区域公司和项目公司，组织结构由二级控制转变为三级控制。在减少工作人员和提高效率的同时，区域权利也下放了。

加强区域权威的企业还包括荣信中国(香港股票03301)。随着公司区域布局和规模的扩大，管理半径也会变大，公司总部也变得过于臃肿。集团决定将原“集团-地区-项目”控制调整为“集团-事业部-城市公司”三级控制。调整后，集团管理标准化、绩效和战略，并全面授权区域业务部门。然而，渴望在弯道超车的荣鑫也在考虑扩张的风险。管理层表示，荣鑫今年的发展速度将适度放缓，并追求多项指标的平衡。

据业内人士分析，企业管理平台服务于企业运营，这一变化体现了企业发展战略的调整。对于企业来说，如何把握总部授权和项目公司交易之间的平衡是关键。收购股权意味着集团担心本地投资风险，企业压力很大，担心一旦个别项目投资失误会影响整个集团，最终带来连锁反应。权力下放表明，总部希望充分授权给该地区带来更多的活力和机会。

“公司销售机器时，必须制定匹配的管理机制和决策平台，以防止电机和齿轮传动不匹配而导致失速。”一位房地产业的观察人士指出，目前，一些企业已经开始在市场行情好的时候归还总部下放的一些权力。尽管企业架构没有太大变化，但与三维架构相比，企业在管理流程上更倾向于扁平化管理。过去，本集团下属的这些地区公司在投资和土地收购方面拥有较大的决策权。

此外，一些企业仍然坚持集中总部模式以实现快速发展，特别是那些考虑“放缓”的企业认为总部决策可能更谨慎和安全。

“抢人”和“砍人”

此外，开发商对企业组织结构的调整不可避免地与裁员和效率提升密切相关。

2018年初，房地产行业上演了一场“抢人”的战争，以推进到1000亿元的阵营。这时，该行业的员工流失率达到35%以上。然而，在不到半年的时间里，泰和、徐汇、R&F、新城等数千亿房地产企业悄然启动了人员结构调整计划。暂停招聘、精简人员、裁员和提高效率的消息层出不穷。之后，包括碧桂园和万科在内的领先房地产企业也派出了裁员和调整人员。

据业内人士透露，整个行业都在萎缩，这可以从近期房地产企业业绩发布时，2019年业绩目标普遍下调这一事实中看出。这个行业已经从扩张变成了收缩。土地投资的扩张主要是稳定的，所以这方面的人员会被分流。

兰德咨询(RAND Consulting)总裁宋延庆认为，目前开发商的人事调整主要集中在“细化总部、强化一线”上，同时减少营销人员、增加设计师。目前，房企普遍重视“人均销售额”(人效比)指标，企业管理层将根据该指标调整裁员比例。例如，如果一个公司保持800万元的人均销售额，它需要人力资源来调整不符合标准的下属公司和部门的人员。在当前的市场形势下，房地产企业普遍增加设计系统人员的比例，减少营销系统人员和土地投资开发人员。

业内人士指出，公司结构调整和人员流动是相互因果、密切相关的。目前，几个品牌房地产企业的几个高级管理职位发生调整和变动的情况并不少见。通过管理结构的调整，对不适合当前岗位的人员进行调整，实现人才体系的结构升级。

高端人才也会流向合适的企业，这也是为什么不是所有企业都只考虑裁员和提高效率。其中，万科今年推出了“大江大海”项目。万科管理层在该计划的业绩简报上表示，该计划不是多年前“海盗计划”的变体，而是基于内部组织结构的变化来匹配人和事。一个公司不可能拥有所有的优秀人才。因此，首先，公司应该变成一条大河和大海，实现人才在集团内部的流动。然后，全社会需要从乙方、设计单位和施工单位中招聘人员。然而，万科并不提倡大量来自同行公司的人。