促进文化变革，以应对更大的市场和更激烈的竞争

本篇文章5427字，读完约14分钟

“跑得更快，跳得更高，敢于梦想”是半导体资深人士英特尔新任首席执行官鲍勃·斯旺的新期望。

5G、人工智能和自动驾驶等新技术带来了更广阔的市场，但全球通用计算平台时代已经过去。尽管英特尔引以为豪的通用处理器仍占据着半导体市场的中心，但谷歌、亚马逊和阿里巴巴等客户已经开始开发自己的芯片。英特尔在新提议的3000亿美元市场中能占据多少份额？

企业文化首先发生变化，斯瑞博为英特尔建立了一个“文化金字塔”，以促进内部转型。上任9个月后，斯瑞博的文化进化进展如何？他如何看待日益激烈的市场竞争？时隔五个月后，斯瑞博再次接受了英特尔成都工厂对CBN的独家采访。

“我们必须面对更多的竞争，承担更多的风险，加快行动。如果你在一个市场中拥有超过90%的市场份额，这意味着你的客户没有太多的选择；如果市场突然变大，你只有25%的份额，你必须以更深入的方式联系客户。”他强调，他希望英特尔不要更多地关注内部竞争，而是整体积极参与外部竞争。

在任期开始时，斯瑞博说他花了大部分时间与客户沟通。一个有趣的例子是，当英特尔开会决定投资什么产品或什么时候交付产品时，它会在会议室放一张空的椅子，在椅子背面写上客户的名字，提醒自己客户在决策时的想法，以及他们是否对英特尔在这次会议上做出的决策感到满意。这是英特尔文化进化的表现之一。

这位首席财务官出身的首席执行官能否通过文化进化促进整体转型，让51岁的英特尔重获新生？

(王晓东照片)

战略延续:以数据为中心

哥伦比亚广播公司:英特尔现在的战略是什么？有什么调整吗？

司瑞波:战略不是结果，而是过程。我们的思维方式不断取得战略进步，但战略的核心并没有改变很多。我们的目标是逐步将英特尔从以个人电脑为中心的公司转变为以数据为中心的公司，即建立一个技术驱动的世界的公司。这是我们一直在追求的。

我们的战略方向在不断发展，从为个人电脑设计和构建处理器，然后是服务器，到为所有这些不同的计算设备设计和构建XPU。它不再仅仅是一台电脑和一台服务器。你开的车越来越像电脑；消费者进入的零售店越来越像电脑；我们居住的城市越来越像一台电脑；生产产品的工厂越来越像电脑。因此，我们如何发展我们的公司是基于我们的中央处理器的核心竞争力，并把他们带到无处不在的计算的地方，这不仅仅是在桌面上或在我们手中，而是在我们生活中的所有不同的“东西”。

第一财经:听起来好像有很多事情要做，那么你如何分配时间呢？你是否将大部分时间花在文化变革、会见顾客或其他事情上？

司瑞波:我们有四个关键组成部分:客户、投资者、员工和我们的社区。我的时代有几个方向是取悦顾客、教育股东、激励员工，以及确保我们作为雇主承担社会责任并回馈我们业务运营所在的社区。

第一财经:哪一方面占用了你大部分的时间？

司瑞波:我们的客户。

文化“金字塔”促进变革

哥伦比亚广播公司:上次你提到你最大的个人挑战是充分释放英特尔员工的潜力。为什么要花这么多时间在文化进化和释放员工潜力上？

司瑞波:首先，它来自我们的雄心。我们想打造驱动世界的技术。然而，我们怎样才能激励这些有才华的员工，怎样才能最终创造出从沙砾中驱动世界的技术？对我们和大多数公司来说，公司的核心是由人组成的。对我来说，基于我们的抱负，我们应该考虑如何通过教育从战略上激励员工，让他们知道我们正在努力实现的目标、我们需要开发的产品以及背后的原因。在许多方面，我们需要为每个人打开道路，充分发挥他们的潜力。

第一财经:你已经建立了一个企业文化框架？

斯瑞博:这个框架包含五个要素。首先，有必要“融入”顾客的需求。第二，我们应以竞争的眼光放眼世界，把英特尔公司作为一个整体，即所谓的“一个英特尔”，共同努力解决客户面临的问题。第三，无所畏惧意味着作为一家雄心勃勃的公司，我们需要承担更多的风险。第四，尊重真理和透明度。信息在公司里快速流动，好消息和坏消息无处不在，所以我们必须对我们需要做出的决定进行更多的教育。第五，多样性和宽容是我们所做的一切的关键要素。作为一家公司，我们如何团结我们周围的人才和员工，并为他们提供工具，让他们能够充分发挥作为英特尔家族成员的能力？

这是英特尔的文化金字塔。这一框架的根本原因是，英特尔正在将自己从一家拥有90%市场份额的公司重新定位为一家在新市场仅拥有25%市场份额的公司。这意味着在我们客户的成功中发挥更大的作用，并拥有更多的机会；与此同时，我们必须面对更多的竞争，承担更多的风险，加快我们的行动。这迫使我们从一种非常特殊的文化发展到一种能够倾听顾客意见、共同工作和无所畏惧的文化。真理和透明是我们的工作方法，多样性和包容性将充分发挥我们11万名员工的潜力。

哥伦比亚广播公司:与英特尔以前的企业文化有什么不同？

斯瑞博:核心是如果你在一个市场上拥有90%以上的市场份额，这意味着你的客户没有太多的选择；如果市场突然变大，而你只有25%的客户，你必须以更深的方式联系客户。

为什么？因为现在他们有了选择，你只是他们成功的一小部分。现在，我花了大部分时间与客户沟通。因为我们的客户现在有更多的机会和选择，他们希望英特尔在他们的成功中发挥作用。

因此，我们如何发展我们的文化？它是倾听顾客的心声，不仅仅是交谈，不仅仅是努力工作，而是了解我们周围正在发生的其他想法。不要把重点放在内部竞争上，相反，我们应该作为一个整体积极参与外部竞争。这是我们文化发展的地方，也是我们团队积极做的事情。原因很简单:因为这是我们为客户的成功发挥更重要作用的机会。换句话说，就是创造增长，这很有趣。

第一财经:自文化进化开始以来，取得了哪些进展？

司瑞波:对英特尔公司来说，这是一次旅程。现在，作为一家公司，我们谈论客户的时间比以前多了3个月、6个月、9个月和12个月。从行动到思考，我们总是以顾客为中心，帮助我们做出决策，决定如何分配时间和精力。

例如，当我们开会时，我们必须决定投资什么产品，或者什么时候必须交付产品，我们将放一张空的椅子。我们把它放在会议室中间，并在背面写上客户的名字，以提醒自己我们正在做什么决定，主席(客户)怎么想，以及该客户是否会对我们在这次会议上做出的决定感到满意。把“顾客”带到房间的中心来做所有的决定是我们文化进化的表现之一。这是为了确保客户是我们所有决策的核心。

绩效考核的调整

第一财经:由于英特尔是一家非常成熟的公司，您在推动这种文化发展的过程中是否遇到过任何重大困难？你如何处理和解决这些困难？

司瑞波:我们最大的挑战是我们与生俱来的成功。我们已经连续三年取得创纪录的成绩。然而，我们在许多方面有更大的机会。它要求我们走得更快，跳得更高，敢于梦想。有时候人们只想做他们昨天做的事情。因此，如果你想对客户的成功产生更大的影响，发明并交付能够推动世界发展的技术，那么你就不能像昨天一样做同样的事情。

哥伦比亚广播公司:英特尔董事会对你有什么期望？他们将如何评价你的成功？

司瑞波:这应该回到我们的核心元素。董事会希望我让顾客满意；能给公司股东带来可观的回报；能够激励员工，使他们能够创造出令客户满意的技术；它可以保护和提升英特尔的品牌，并在我们运营的社区中发挥重要作用。其核心是如何让英特尔的业务增长，这也是董事会对我的期望。

哥伦比亚广播公司:你有具体的数字吗？

司瑞波:每个都有一个测量维度。就客户满意度而言，我们着眼于市场份额和获得越来越多市场份额的能力；就投资者而言，它衡量的是投资回报是否越来越丰厚；在激励员工时，这取决于员工是否喜欢每天来上班。

第一财经:文化进化会影响员工的绩效评估吗？

司瑞波:它必须改变。如果你想促进公司的发展，并且这些文化元素成为公司更重要的一部分，那么对员工的评价体系应该相应地进行调整。

我们以前的评估体系更多的是关于员工之间的横向比较。新的评估体系更多地考虑了如何帮助员工充分发挥他们的潜力，他们的优势在哪里，以及他们在哪里有机会产生更大的影响。这个评价体系是基于我们所谈到的文化要素的核心竞争力。你在与顾客融合和满足他们的需求方面扮演什么角色？作为一名团队成员，你如何让公司专注于服务客户和更有效地竞争？这些文化因素和这些期望的结果已被纳入新的管理系统。我们不想用一个员工周围人的表现来衡量他，而是用他的全部潜力来衡量。

更具竞争力:通用计算不再适合所有客户

哥伦比亚广播公司:你多次提到竞争。总的来说，你认为英特尔目前主要面临什么？

斯瑞博:一方面，如果你想在客户的成功中发挥更大的作用，那么从定义上来说，竞争将会更加激烈，我们不是世界上唯一看到对数据巨大需求的人。

至于我个人对竞争的看法，我不认为世界上所有的好主意都在我们公司。除了英特尔，其他公司和员工也有很好的意见和想法。我们应该向他人学习，学习并理解他们的所作所为，并介绍他们，这样我们才能对客户产生更大的影响。

第一财经:英特尔在许多业务领域面临着越来越强的竞争压力，如处理器领域的AMD、GPU领域的NVIDIA和FPGA领域的Xilinx...尽管英特尔拥有完整的解决方案，但如何分配公司的内部资源？如何与中央处理器业务和其他业务合作？

司瑞波:当我们决定进行何种投资时，我们将与客户沟通，了解他们当前的环境和需求，了解他们对业务增长的真正需求，英特尔在他们的业务蓝图中的地位，以及如何将英特尔融入他们的业务。

在过去的几年里，客户一直告诉我们，“您的中央处理器在我们的舞台上扮演着非常重要的角色，中央处理器是主要力量。然而，考虑到我们的工作负载和应用环境正在发生变化，我们需要一种全新的不同的计算体系结构。”因此，我们利用客户提供的信息来了解他们的世界是如何变化的，同时，我们从员工那里了解他们正在开发的创新，并收集这些信息来决定我们将在哪里以及如何投资，从而激励我们的客户、股东和员工。

英特尔的集成显卡非常先进。未来，我们还将有一个独立的显卡单元，我们将在明年年底推出一个GPU，这是我们客户的要求。未来世界存在真正的竞争，但我们有信心、智慧和能力开发这些产品，并建立领先的市场地位。我们的竞争对手会在每一步都与我们竞争，我们会冷静地面对，这将使我们变得更好。

第一财经:我们看到华为正在开发基于Arm架构的服务器CPU。华为和ARM都有强大的生态系统。您认为会给英特尔带来哪些挑战？

司瑞波:英特尔面临的挑战是如何继续加速我们的创新。在这个过程中，总会有许多竞争对手，我们自己的生态系统和相互竞争的生态系统。我们必须确保在我们能够发挥最大作用的领域，创新越来越快。竞争是游戏规则的本质，这并不新鲜。一直都是这样。真正的变化是我们的野心更大。

记者:您如何看待英特尔客户的竞争？越来越多的英特尔客户，包括亚马逊、谷歌和阿里巴巴，正在开发自己的芯片。你如何看待这一现象？

司瑞波:鉴于目前半导体行业的创新速度，我认为这是一种自然现象。特别是在芯片行业，对数据的需求很大。每个人都想创建数据、消费数据、关联数据并以新的方式处理数据。越来越多的人想进入芯片行业，这意味着我们有重要的机会，就像我们身后有一股加速创新的风。

其他人想这样做，这表明我们走在正确的轨道上。我们必须这样做，我们不能停滞不前。如果我们不动，他们会自己做。如果我们倾听客户的意见，将他们的想法融入我们的创新，并提供满足他们需求的优秀产品，其他一切都将由我们自己解决。

第一财经:因此，你的反应是倾听客户的需求？

司瑞波:我们应该倾听客户的声音，尤其是那些拥有超大规模数据中心的公司，包括谷歌、微软、百度和腾讯，他们需要定制产品。他们不仅需要我们所说的通用计算，还需要任何人都可以购买的产品。他们会说，“因为我的工作负载或环境不同，所以您必须定制您的通用计算，并使其更有针对性地帮助部署技术和体系结构。”

所以，对我们来说，这意味着我们不能说，“这是我们的通用计算产品。”我们必须参与其中，倾听他们的声音，理解他们的差异。你需要知道你的客户需要什么，他们的竞争对手是谁。从这个角度来看，我们应该结合倾听客户的意见，开发更好的产品来服务他们。

通用计算不再适用于所有客户。因此，我们必须根据我们在客户环境中长期运营积累的深厚知识进行调整和适应。我们了解他们的工作量，我们需要提供定制的产品来满足客户的需求，而不仅仅是构建满足我们需求的产品。

继续投资中国市场

英特尔中国的战略现在调整了吗？

司瑞波:我们的战略没有明显的不同，就是如何在这个市场上创造技术来满足客户的需求，从而在客户的成功中发挥更大的作用。这一战略超越国界，是我们的主要关注点。

就战略实施而言，我们的仓储业务正在增长，所有产品都在大连生产。那么，我们如何才能继续从大连工厂获得更多的生产能力和生产能力来满足全球客户的需求呢？我们的战略是全球一致的。在不同市场实施时，将根据当地业务布局以及客户、员工和制造的实际情况进行推广。我们在中国有很多客户，我们在成都有一个包装和测试工厂，我们在全国各地都有R&D资源。我们的仓储业务正在增长，我们所有的产品都在大连生产。经过34年的发展，中国市场对我们来说非常重要，我们将继续投资，为客户的成功发挥更大的作用。

第一财经:如果你想和你的中国员工交谈，你最想说什么？

司瑞波:跑得更快，跳得更高，敢于梦想。因为我们的客户、我们的投资者和您的同事希望您在工作中充分发挥自己的潜力。

编辑:张洋